首先定位要和所用的手段匹配，设置关键衡量指标，如怎么平衡LTV(客户生命价值)和CAC(客户获取成本)，广泛的使用营销自动化，合理制定定价策略，及怎么登陆和扩展产品等。

　　定位和手段

　　一个一亿美金的业务，就可以有八种方式来实现，这取决于最终的产品目标定位和销售模式。最下面的一类是微生物，类似于WhatsApp，在每个客户身上获取的价值可能仅是几美分，只能通过一个十分自动化，十分社交化病毒式的传播来实现这个增长，获得一亿美金的收入。

　　再往上是苍蝇，比较轻量级的应用，主要还是依赖自动化;

　　再往上是老鼠，可能需要一些在线Marketing支持工具;再往上是Hubspot，针对一些中小企业客户;

　　Salesforce应该在鹿的位置，大家都觉得Salesforce是做中小企业的，其实Salesforce的主要收入来源于一些大客户;

　　还有象，workdoy，能够收取一年一个客户十万美金;

　　再往上是Veeva，专门做生物医药的;

　　再往上是Palantir，是一个大数据的厂商，把自己的核心技术公开出来给到美国国防部来使用，它的客户是超级大客户，一年就做几个大客户，每个几千万美金。可看到是采用什么手段，主要决定于定位，最底端一定是依赖病毒式的传播，最上面要依赖战略级别的销售顾问，中间只能说依赖于高销售介入。越靠近顶端销售介入程度越高，越靠近下端自动化程度越高，销售获取成本才能降下来。

　　合理的节奏

　　对于SaaS公司或者传统软件商来说，节奏上是一个Lean Startup的过程。首先找产品和市场的匹配点，让产品真正能被客户认可，被持续使用;第二是寻找可重复的销售模型，这个过程会比较漫长;第三是快速扩张的过程。前两个阶段，保守使用你的现金，烧钱的速度越低越好，很多时候需创始人或者SaaS业务的负责人直接充当一线的销售，当找到可重复的销售逻辑的时候，就加大投资，这样业务的增长会变的特别快和良性。

　　可持续经营标准

　　可持续的SaaS业务有两个核心标准，第一，LTV(客户生命价值)>3X，建议12-18个月收取客户获取成本;第二，产品的定价和客户获取方式必须匹配，如采用地推销售模式，在北上广这三个地方采用销售地推的模式，客户获取成本基本上在1-2万元，若再配个售前人员成本还要再增加约1万，因此你如果走地推的模式且12-18个月收回成本，每个月的收入要定在1111-2500元才能收回。定好一个LTV就必须计算客户流失率， 是在1%还是2%，若超过2%就入不敷出了。所以，财务模型非常关键。

　　关键衡量指标：

　　关键指标1：流失率(Churn)

　　LTV(客户生命价值)是直接跟Churn相关的，流失率为1%，LTV会有十万;而当流失率变成5%，LTV则降为2万，有着5倍的差距。同时公司估值差距变的十分大，5%到20%公司估值马上呈一个线性下降。

　　SaaS跟Churn紧密相关，会造成盈利走向一个天花板的限制。通过以下手段可有效降低Churn：优化产品核心功能;监控用户使用情况，持续的保证企业与用户之间的互动;逆向用户逃离率(Negative Churn)，即通过增值销售(UpSell)和交叉营销(CrossSell)增加更多收入。很多SaaS厂商都有专门的客户支持(Customer Success，也叫客户成功)部门，完成交付以后跟客户保持互动，增加用户登录之后的使用频率，观察客户的使用情况。

　　关键指标2：现金槽(Cash flow Though)

　　传统软件早期会花较大的成本获取客户，其他收入来自客户续订费用，模式相对比较简单。

　　SaaS软件的客户获取成本需要按月收回，盈利增长并没那么快，财务最开始是负的，随着客户续订服务，逐渐转成正的现金流。这是一单客户会出现这种情况，所有客户加在一起就变成现金槽。SaaS厂商的客户数量越多，增长的客户越多，前期现金亏空会越来越大，直接到了某一点持平。所以，前期需要较大的现金投入，可通过要求客户先签12个月左右的服务平衡一部分成本。在客户数量越多的情况下，期持平之后增长速度会是指数性的翻倍增长。所以，前期保证业务模式可行阶段要踩油门，前期就有比较大的现金亏空，但是后来会获得特别大的收益。

　　还要处理好不同的节点，甚至有可能在现金流正了之后，原来的10个用户变成20个用户，又会出现另外一个现金槽，但周期越来越短，增长速度越来越快，这些都是和传统软件销售模式的巨大差别。

　　其他可持续经营标准

　　1)营销自动化主要是网站优化，通过自动化的手段对大量Web站点的流量进行自动化筛选和甄别。第一步访问站点，第二步经过互动方式让客户最终能成为有价值的线索，然后再经过免费试用，最终转成有明确采购需求的销售线索，最终转化成一个定单。

　　想要完全通过Web流量销售漏斗来获取大量销售线索，前提是流量足够大，否则作用不会太大。Web站点永远是SaaS销售的第一门户，而不是 APP，当客户发现你，有自然的流量进入站点，看到站点中的产品介绍之后体验产品，免费试用，最终转化为付费用户，这些通过APP这样一个单纯的入口是无 法实现的。所以，优化网页设计、数据分析、社交化的分享、优化EDM、鼓励免费使用都是必不可少的。

　　2)怎样平衡CAC和LTV：最终的目标是增加LTV，无外乎让客户重复订阅产品，多轴定价，交叉销售/增销，测量用户使用;减少CAC就是通过病毒传播，集客营销，免费增值，免费试用，营销自动化。

　　3)多轴的定价策略：SaaS模式下建议多轴定价，除了可能有不同Features区分，还可以用用户使用量、用户增长量、流量、存储量来设计计费的尺度。多轴定价可以让客户以最小的代价获取基本服务，且在客户增长的时候有产品可销售。这就是为何要专注在后期产品的销售上。

　　4)高流失率、低满意度都会导致LTV降低;增加现场销售，推式营销，都会增加客户获取成本。

　　美国的一个报告中关于CAC的大致估计：免费增值的模式客户获取成本是0-40美金，通过自助服务可以扩展到30-200美金，如果需要很 少的内部销售介入成本会逐步往上增长。通过该表格大家就发现成本的增长不是线性的，Freemium很低，这取决于要用什么样的销售模式进而对产品进行定 价。客户产品的价值，产品的定价和销售方式紧密的配合在一起，这些也会影响最终的LTV/CAC的比例。

　　客户价值首先是第一竞价要素，而不是成本。产品究竟能给客户带来多少价值，依据价值再把成本和Marketing的因素折合进去，才是产品定价的要素。

　　补充

　　Land&Expand：交叉销售和增销的区别，向已有的已经购买服务的客户销售更多的服务。比如去麦当劳买了一个汉堡加薯条，但多加三块钱即可得一个汉堡套餐，就叫Up Sell;如果你只买一个汉堡，营业员还会告诉你你可再买一个薯条就叫Cross Sell，是卖其他的产品。大部分SaaS的Revenue来自于后半部分，客户获取你的产品之后对产品产生价值，越来越多的使用产品和服务。SaaS产 品后续的交叉销售的定单会远远大于前期的定单，这就是SaaS的优势。

　　总结

　　最后总结一点，XaaS改变了B2B的商业逻辑，真正为客户的利益负责，早期客户和厂商的价值是不匹配的，SaaS化让软件厂商提供的产品和客户的利益真正绑在一起，共担风险，同甘共苦。“软件正在吞噬这个世界”，早期互联网出来之前，因为产品和服务的局限，客户获取成本考虑，接受程度等的局限，没办法覆盖到更广泛的区域。现在，大 家发现软件真的融入了越来越多领域的不同行业，这种演化的趋势会不断的像病毒一样来切入到各行各业。所以，未来一定是软件的天下。我们能感知到软件+上互 联网之后，未来整个世界有可能被颠覆。所以，软件就是未来，软件厂商都已经在门口了，为什么不进去呢?谢谢!

　　演讲人简介

　　时培昕博士 寄云科技创始人、CEO;企业级云(如阿里云)计算联盟副秘书长。时培昕先生是国内最早从事云计算和大数据相关领域研究的人员之一，拥有长达15年的管理和创业经验。作为汉柏科技联合创始人，历任研发中心总经理、战略产品中心总经理和研究院院长。2013年9月创办寄云科技，致力于企业云服务;2015年创建SaaS学堂，旨在为国内SaaS行业普及先进的SaaS理念、提供专业支持，为企业云化转型提升效率。